Planeación estratégica un asunto de toma de decisiones

¿Siente que su tiempo se pierde en reuniones inútiles en las que no se concreta nada? El fenómeno de los encuentros de trabajo improductivos es un síntoma muy claro que usted no aplica herramientas  de planeación estratégica.

Se estima que el 50% del tiempo productivo de gerentes y empleados es usado en reuniones, de las cuales dos tercios no terminan con acuerdos claros con respecto al presente y futuro de las compañías.

planeación estratégica

Igual sucede con los famosos encuentros de planeación que suelen realizarse cada fin de año. Muchos de estos encuentros terminan siendo muy dañinos, debido a los juegos de intereses de los participantes. Se olvida entonces que la empresa está a merced de lo que pasa afuera; muchas de las decisiones se toman por emoción y ego.

Y si es un emprendedor que apenas inicia su aventura empresarial, el problema reiterativo es que las reuniones de trabajo inician sin claridad en el para qué se van a hacer.

Planeación estratégica ágil, arma poderosa para darle foco a los recursos.

Lo primero que debe entender un empresario es que el tiempo es dinero. Cada día que es usado para reunir a su equipo en su tiempo laboral es para generar valor. Cada vez que eso no se hace, es un día de ventaja para que la competencia sí actúe.

Planficación estratégica ágil es un ejercicio que tiene como objeto ir al grano. Esto  quiere decir, identificar de antemano cuáles son las decisiones que se deben tomar.

Cuando está claro cuáles son las decisiones, automáticamente se definen qué personas son las que se necesitan para aportar valor.

Decisiones poderosas para tomar:

En lugar de usar las reuniones de trabajo para sacar pecho o juzgar el desempeño de una persona o del equipo, pues para eso hay otros momentos y son más operativos, vale la pena darle lujo a las reuniones tocando temas que obliguen al diálogo, generar concesiones, negaciones y peticiones:

  • Definir si la compañía crece o se contrae según los resultados del ejercicio.
  • Decidir si se acelera o no el retorno de las inversiones; tal vez porque las condiciones del país cambiaron, la competencia se asfixió o definitivamente hay un peligro mayor.
  • Hacer la oganización más liviana o más robusta.
  • Buscar oportunidades de negocio o madurar la unidad de  negocio actual.
  • Generar una alianza o exterminar a todos los que en un futuro nos van a exterminar.

La información en contexto genera decisiones de mayor valor que decidir por instinto

Y tampoco es sano que existan estrellitas, esos que dicen ser los que llevan la empresa a otro nivel sin ayuda de nadie. Por lo general ese tipo de personas solo tienen una visión personal de las situaciones, por eso, es necesario ampliar perspectivas de todos los que están involucrados en el proceso de generación y entrega de la experiencia del cliente.

Que los hechos, los problemas, las alternativas y las opciones sean realmente los insumos para dirigir los recursos que se tengan en la empresa; nunca pecar por exceso de corazonadas.

Cosas importantes que generan información en un contexto de planeación estratégica:

  • Para dónde va la industria.
  • ¿Qué están haciendo  otras empresas? ¿Es innovación? ¿Son soluciones mejoradas? ¿Están cerrando?
  • Lo que se hizo por parte de la empresa en el presente año de mayor impacto y significado.
  • Qué cosas se aprendieron de lo que se hizo.
  • Qué cambios en los hábitos del consumidor están afectando, pueden afectar o se convierten en una oportunidad de negocio.
  • Las cosas que salieron muy bien. Qué fue lo que no sirvió y la razón.
  • La calidad de los recursos, la forma como se asignaron y la forma como retornaron a la organización.
  • Cuánto costó el dinero para la operación.

Entregando un norte a su organización

Una vez se tenga una información en contexto, existe el suficiente criterio para dar instrucciones. Olvídese de la matriz DOFA y los famosos planes con cientos de actividades e indicadores.

En lugar de eso, en planeación estratégica ágil se hace lo siguiente:

  1. Aclare qué quiere  y en qué cantidad (Crecer, aumentar sus ingresos, tener más clientes, tener punto de equilibrio, contraerse). En todo lo que se quiere debe ser capaz de generar una nueva realidad para la empresa; sino estaría en un bucle peligroso de  zona de confort.
  2. Según lo que se quiere se toman las opciones existentes. Se define si existe o no una oportunidad de cumplir dichas opciones (ayudarse de la información en contexto obtenida de su equipo).
  3. Escoger la opción que más le acerque a cumplir lo que se quiere, pero sin la necesidad de recibir golpes sin necesidad.

La importancia del seguimiento de la estrategia

De nada sirve que diga qué quiere, cómo lo va a hacer y con qué, si no tiene con quién.

Las decisiones tomadas necesitan de dolientes. No tenga miedo en dar órdenes, delegar, hacer seguimiento, realimentar y despedir.

Infortunadamente a las personas les encanta procrastinar, sacar disculpas y decir que no se puede con la nueva realidad.

La recomendación: no ceda al chantaje y comunique a todo su equipo que las próximas reuniones tendrán el siguiente formato:

  1. Como ya se sabe qué se quiere con pelos y señales, el doliente debe hacer “x” tarea para cumplir con un presupuesto asignado. El cómo es su problema…
  2. El doliente debe hacer llegar a la tercera semana sus resultados y sus atranques.
  3. Por ningún motivo el gerente resuelve todo los atranques que lleguen. Yo lo llamo la filosofía “es tu problema”. Créame, si tiene personas competentes bien pagados económica y moralmente en su empresa, van a solucionar casi todo.
  4. En la cuarta semana hay encuentro general, en donde se muestra un resumen de resultados: qué se ha cumplido y qué dificultades hay.
  5. En esa misma sesión se decide qué mejoras se hacen, qué se itera y qué se abandona.
  6. Se repite ese mismo ciclo para adquirir el hábito de la disciplina de la gestión por resultados, no por tareas.

Aplique la planeación estratégica ágil en su negocio, deje de perder su dinero en reuniones de cóctel…

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