Empresa familiar, cómo atender una crisis

Gran parte de las micros y pequeñas empresas en nuestra américa latina son una empresa familiar. Algunas nacen de la necesidad de subsistencia; otras por fortaleza, valores y liderazgo de alguien que explota una oportunidad, creando un patrimonio para hijos y nietos. Durante la dirección de los jefes de la familia, los negocios suelen tener un ritmo normal. Pero, cuando el tiempo pasa y la energía de los fundadores ya no es la misma, suele llegar la crisis.

Crisis manifestada en el cómo hacer para que las empresas familiares sigan siendo fuertes y con la identidad creada por el fundador. Es en ese momento cuando llegan los hijos para tomar las riendas del negocio.

El problema radica cuando esta segunda generación no está preparada para asumir dicha responsabilidad de un emprendimiento familiar, o no le interesa, siendo un riesgo que deben revisar todos los fundadores.

¿Cómo evitar la crisis en una empresa familiar?

Empresa familiarCerca del 45% de los procesos que he atendido y que son un negocio familiar, nunca desarrollaron un programa de preparación y de gestión de conocimiento para los posibles responsables del futuro de la empresa. Son muchos los empresarios que pasan sus posesiones a sus hijos, sin evaluar si son los adecuados para su manejo.

Consejos para los que deciden iniciar un emprendimiento familiar.

Si me preguntaran qué  debería hacer un fundador de una empresa familiar para evitar este problema, humildemente podría partir de las siguientes recomendaciones y mejores prácticas:

    • Contar con una clara definición del para qué existe la empresa.
    • Definir qué  se espera de todo un esfuerzo mental, monetario, físico y espiritual.
    • Describir qué  se entiende por excelencia por parte del fundador.
    • Construir la empresa bajo un sistema de valores, que muestre a los demás miembros de la familia el para qué  existe la empresa. También sirve para volver aspectos abstractos en conceptos tangibles: la excelencia, qué  no es tolerable, el modelo de realimentación.
    • Cómo se comunican estas cuestiones a la familia, empleados y demás interesados.
    • Cómo se verifica que lo comunicado se practica (cultura organizacional)
    • Cuál es el conducto regular para identificar, seleccionar y entrenar los miembros de la familia que tomarán en un futuro las riendas del negocio.

Programa de carrera profesional:

Un programa de carrera profesional en la empresa familiar explora capacidades de los sujetos de liderazgo en cuatro aspectos:

      1. Saber vender: No hay empresa sólida sin ventas. Si el próximo responsable de la empresa no sabe cómo hacerlo el riesgo de la quiebra es alto.
      2. Saber negociar:  Empresa rentable debe alinear personas para construir barreras sólidas en el corto o mediano plazo subsistir. Para eso necesita negociar: para estar en canales apropiados, en lugares privilegiados cediendo solo lo justo. Esto es vital en este siglo XXI tan acelerado, en donde ya no hay barreras de entrada perfectas.
      3. Saber operar: Conocer la cadena de abastecimiento de la empresa, los costos y los componentes críticos que afectan el margen. Identificar las señales del mercado claves para cambiar el foco.
      4. Saber delegar: Saber delegar no es dar órdenes desde un escritorio; significa practicar los siguientes hábitos:
      • Comunicación efectiva para que las personas hagan con enfoque la tarea que debe resolver un cliente.
      • Resolución de conflictos, en especial con los individuales que afectan el desempeño del equipo, pero que irremediablemente son necesarios.
      • Construcción de equipos no en función de los más amigos, sino en función de las personas que más valor entregan a esa persona que espera lo mejor de la empresa: los clientes
      • Manejo de hitos, tareas y tiempos con disciplina. Porque, lamentablemente no es posible esperar a la competencia o quedarse mirando en el espejo mientras el cambio llega.
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Plasmarlo en un protocolo familiar

Por último, este proceso que debe estar integrado en los hábitos de la compañía (en este caso el dueño), y para que no quede manto de duda, debe estar en un documento legal llamado protocolo de familia, en el cual se estipula quiénes serán los más idóneos para manejar las riendas de la empresa cuando el fundador ya no esté, y cuáles son las condiciones para ganarse ese premio (haber pasado por ese programa de carrera profesional).

De esa forma se evita asignar a dedo responsabilidades a personas que no quieren o que son unos completos incompetentes porque nunca se involucraron en el negocio.

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Una vez están claros estos conceptos, y para no caer en el error de montar en el bus a todo el mundo porque es de la familia”,  se debería crear un programa de carrera profesional que le permita a ese empresario fundador detectar quién es el más idóneo para los cargos de mayor responsabilidad en la empresa.

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